Marek Siergiej, Promotech: To ludzie są największą wartością naszej innowacyjnej firmy

Kiedy pod koniec 2008 roku nadszedł kryzys, białostocki Promotech mocno odczuł tąpnięcie na rynku. Przychody spadły o połowę, a kilkusetosobowej załodze w oczy zajrzało widmo zwolnień. Trzeba było działać. – Pracownicy wykazali się ogromną solidarnością. Niczego przed nimi nie ukrywaliśmy, wiedzieli i rozumieli, że jest źle. Zgodzili się na obniżenie wynagrodzeń o połowę. Opracowaliśmy nową strategię i przetrwaliśmy – opowiada w rozmowie z Piotrem Walczakiem Marek Siergiej, prezes Promotechu (na zdjęciu). Dziś spółka ta jest przedsiębiorstwem o globalnym zasięgu, jej wyroby trafiają na rynki całego świata.

Piotr Walczak, Przedsiębiorcze Podlasie: W 2017 roku Promotech skończył 30 lat. Przez ten czas stał się rozpoznawalną na świecie marką. Właściciele zaczynali jednak od… wydzierżawionego warsztatu pod Białymstokiem, w którym ustawili cztery zdezelowane obrabiarki i zatrudnili cztery osoby. W jaki sposób z małej „firemki” udało się stworzyć prężnie działające przedsiębiorstwo?

Marek Siergiej, prezes Promotechu: Odpowiedź nie jest taka prosta, bo miało na to wpływ naprawdę wiele czynników. Dwa wydają mi się jednak kluczowe. Przede wszystkim – ludzie. Zbigniewowi Gołąbiewskiemu, założycielowi firmy, udało się zebrać grupę pracowników, którzy przyczynili się do tego sukcesu.

Druga kwestia to innowacje. Produkty Promotechu były ciągle poprawiane, udoskonalane, tworzono nowe rozwiązania, które były lepsze od dotychczas dostępnych na rynku. I to nie tylko naszych, ale także konkurencji.

Ważnym momentem, kiedy firma zaczęła zmieniać swoje oblicze, był czas po wielkim kryzysie z lat 2008 – 2009. Wtedy zrewidowaliśmy kompletnie swoją strategię rozwojową. Skupiliśmy się na kilku zupełnie nowych elementach, które ważyły znacząco na zmianie formuły działalności i które wpłynęły później na transformację całej organizacji. Postawiliśmy na własną markę, zdając sobie sprawę, że jest to strategia długofalowa, i o to będziemy musieli walczyć ciągle. Zdawaliśmy sobie również sprawę z tego, że z dotychczasowymi produktami, znanymi pod innymi markami niż Promotech, daleko nie zajdziemy. Musieliśmy wprowadzać nowości w naszej ofercie. Kryzys pokazał to wyraźnie – 50 procent spadku sprzedaży rok do roku złożyło się na ogromną kwotę strat. Jak już mowa o nowych wyrobach, to musiały dojść też nowe rynki, nowi klienci.

W tym wszystkim nie można zapomnieć o solidarności pracowniczej, która pozwoliła nam utrzymać kapitał ludzki w takim stanie, jak przed tąpnięciem, przed nadejściem kryzysu. To niezwykle istotne. Od samego początku właściciele bardzo dbali o pracowników. Byliśmy jednym z pierwszych przedsiębiorstw w województwie podlaskim, które wprowadziło na przykład dodatkową opiekę medyczną. Jako jedni z niewielu pracodawców proponowaliśmy ubezpieczenie w postaci trzeciego filaru, z którego później zrezygnowaliśmy – bo z czasem okazało się to pomysłem nie za bardzo trafionym – ale dopiero, gdy pracownicy otrzymali pieniądze.

A ile obecnie osób liczy załoga?

– 270 w Białymstoku. Mamy również spółkę – córkę w Łapach (Promotech KM – red.), która zatrudnia obecnie ponad 80 ludzi.

Promotech – firma innowacyjna. To określenie klucz, wielokrotnie przewijające się w mediach. No właśnie – innowacyjna, czyli jaka?

– Kiedy dyskutowaliśmy na temat misji i wizji rozwoju, zastanawialiśmy się, co możemy stworzyć dobrego jednocześnie dla rynku, jak i dla samej firmy. I tu pojawia się słowo innowacyjność. Innowacyjność bardzo szeroko rozumiana. Bo nie wystarczy mieć doskonały produkt, jeszcze ktoś musi chcieć go kupić.

Jesteśmy w trudnej sytuacji, dlatego że my działamy globalnie. Na dzień dzisiejszy eksportujemy około 90 procent produkcji do 93 dealerów na całym świecie. Nasze wyroby trafiają zatem na bardzo różne rynki i utrzymanie – z jednej strony – jakości, a z drugiej – konkurencyjności, wymaga od nas poznania całego szeregu uwarunkowań na tych rynkach.

Innowacyjność jest czymś, co nas wyróżnia. Nasze produkty muszą być lepsze od innych, ale koszty wyprodukowania powinny być akceptowalne i przyjmowane przez rynek. I to jest właśnie ten kierunek, w którym poszliśmy.

Od samego początku Zbigniew Gołąbiewski miał wizję, by przedsiębiorstwo było innowacyjne. Zresztą pierwsza nazwa firmy brzmiała: Przedsiębiorstwo Innowacyjno-Wdrożeniowe Promotech.

Mieliśmy i posiadamy własny zespół konstruktorski. Dziś mechanika, automatyka, elektronika i oprogramowanie stanowią u nas całość – one decydują o charakterze innowacyjności.

Na terenie Polski praktycznie nie mamy konkurencji. Wiertarek z podstawą elektromagnetyczną nikt w kraju oprócz nas nie produkuje, podobnie jest w przypadku wózków spawalniczych. Jeżeli chodzi o ukosowarki – są producenci, ale wytwarzają wyroby innego typu niż my.

Zgoda, ale o wykwalifikowane kadry obecnie nie jest łatwo. Z tego co wiem, też zmagacie się z tym problemem.

– Problem występuje na całym świecie. Dużo firm ma kłopoty ze znalezieniem ludzi do pracy, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje. A jeżeli już znajdują te wykwalifikowane kadry, to nierzadko okazuje się, że ich wymagania finansowe są znacznie wyższe niż proponowane wynagrodzenia. Dlatego kiedy koszty firm rosną, te starają się je ograniczać, stawiając na automatyzację.

Wróćmy jeszcze do innowacyjności. Ona w Promotechu widoczna jest nie tylko w produktach. Wspominał Pan kiedyś o innowacyjnym budowaniu organizacji pracy…

– To prawda, produkt to jedno. Ale trzeba też posiadać innowacyjne procesy wewnątrz firmy, w tym procesy produkcyjne. Cała organizacja musi być zbudowana w taki sposób, który umożliwi efektywną pracę. Owszem, potrzebne są nakłady inwestycyjne na nowsze, lepsze, szybsze maszyny, ale należy też tak układać kulturę organizacyjną, by pracownicy byli bardziej świadomi swoich zadań, bardziej zaangażowani, wiedzieli, w jaki sposób procesy wewnątrz firmy możemy usprawniać, skracać czas produkcji, aby jej koszty były jak najniższe.

W innowacyjności produktowej i procesowej w Promotechu zawsze były prowadzone działania stymulujące rozwój. Nasi pracownicy mają możliwość doszkalania się, pogłębiania swojej wiedzy, zdobywania doświadczenia i nowych umiejętności.

Dużą wagę przykładamy do tego, by doskonalić się organizacyjnie.

Powiedział Pan, że 90 procent produkcji trafia na eksport. Gdzie właściwie znajdziemy te wyroby?

– Naszych produktów nie można kupić w sklepach. Jesteśmy producentem narzędzi profesjonalnych, które są sprzedawane poprzez wyspecjalizowaną sieć na całym świecie. Najpierw sprzedajemy je do dealerów, a dopiero przez nich trafiają one do użytkowników końcowych albo poddealerów – w zależności od rynku. Nasze wyroby można zatem spotkać na różnego rodzaju inwestycjach, w zakładach przemysłowych.

Przykładowo: sprzedajemy elektryczne i spalinowe wiertarki do szyn kolejowych. To prawda, że obecnie szyny się zgrzewa, ale choćby na skutek różnych warunków atmosferycznych czy zużycia one pękają. Wtedy się je naprawia, właśnie naszymi urządzeniami. Sprzedajemy je – na przykład – do metra moskiewskiego, warszawskiego, na Zachodzie. Kto jadąc metrem wie, że tam do naprawy szyn wykorzystywane są urządzenia z Białegostoku?

Inny przykład – wieże wiatrowe. Mało kto zdaje sobie sprawę, że jesteśmy jedynym na świecie producentem urządzeń, któremu udało się doprowadzić do tego, że z ręcznego procesu wspawywania ościeżnic stał się on automatyczny. Tych przykładów można dużo mnożyć.

W ubiegłym roku zanotowaliście rekordowe przychody: blisko 55 mln zł, czyli o ponad 12 procent więcej niż w 2016. Jakie wyzwania stoją przed firmą teraz?

– Naszą strategię wypracowaliśmy, jak już wspominałem, w czasie ogromnego kryzysu ekonomicznego. Kiedy drastycznie spadły wtedy przychody, musieliśmy przetrwać. W taki sposób, który umożliwiłby nam późniejsze odbicie się. I dzisiejsze rekordowe przychody są rezultatem wdrożenia właśnie tej strategii w latach 2009 – 2010.

Kiedy podsumowywaliśmy ubiegły rok, określiliśmy niewielkie zmiany w tej strategii i budujemy teraz Promotech 4.0. Podstawowe filary strategii nie zmieniły się, ale zmieniły się akcenty. Chcemy bowiem stawiać m.in. na takie elementy, jak szybkość reakcji czy tworzenia nowych wyrobów. Będziemy inwestować w automatykę, procesy bezobsługowe. Wprowadzamy bardzo dużo nowości w zakresie organizacji pracy. Niezmienne mają pozostać jakość i innowacyjność powstających produktów.

Wyzwaniem jest brak rąk do pracy. Dziś zatrudniamy już 15 pracowników ze Wschodu, zaczęli się u nas pojawiać na początku tego roku. Nikogo nie zwalniamy, ale faktem jest, że dużo osób w związku z obniżeniem wieku emerytalnego odchodzi na emerytury. Na ich miejsce nie mamy możliwości pozyskania pracowników stąd, z Białegostoku, bo ich tu po prostu nie ma.

A Pan, jako przywódca, lider – jakie cele stawia przed sobą w kontekście zarządzania?

– Dla mnie najważniejsza jest odpowiedzialność za ludzi. Pracownicy chcą wiedzieć, czy firma jest w dobrej kondycji, czy jest prawidłowo zarządzana. Chcą mieć pewność, że zaciągając swoje prywatne zobowiązania długoterminowe, jak kredyty, nie stracą za miesiąc pracy, a zakład będzie prężnie funkcjonował. Ta świadomość i poczucie bezpieczeństwa, są bardzo istotne.

Przypomnę, że w 2009 roku, gdy nastąpiło tąpnięcie na rynku, pracowaliśmy za połowę pensji, potem na trzy czwarte etatu, później wróciliśmy do całego wynagrodzenia bez premii. Ludzie wiążąc swoje życie z naszym przedsiębiorstwem muszą mieć pewność tego, że jest ono stabilne, bezpieczne i gwarantujące im odpowiednie profity w zamian za ich pracę.

Gdy robiliśmy badania wewnątrz firmy, okazało się, że na pierwszym miejscu nie pojawiała się kwestia wysokości zarobków, tylko bezpieczeństwa. Nasi pracownicy mają świadomość, że są ważni w firmie, traktowani podmiotowo, a nie przedmiotowo.

Dla mnie ponadto ważne jest odpowiednie gospodarowanie zasobem wiedzy w firmie. To naturalny proces, że ludzie przychodzą, wiążą się z przedsiębiorstwem na dłużej, krócej, ale w końcu odchodzą – czy to zmieniając pracę, czy przechodząc na emerytury. Chciałbym, żeby odchodzący pracownicy zostawiali tutaj wiedzę, doświadczenie, co nie zawsze można przekazać w formie jakiejś instrukcji czy zarządzenia. Będę ciągle dążył do tego, by Promotech był przedsiębiorstwem opartym na wiedzy, a nie zysku. Zysk oczywiście jest ważny, ale on nie wytworzy się sam z siebie.

Dziękuję za rozmowę.

 

Komentarze